2025年5月17日，注册资本580.17亿元的内蒙古农村商业银行正式成立，这一事件在内蒙古金融改革历程中具有里程碑意义。它不仅是全国首个一次性整合120家农信机构及村镇银行的省级统一法人银行，更标志着内蒙古农信系统从 “小散弱” 迈向集约化、专业化经营的新阶段，为全国农信改革提供了创新样本。

破局传统，“统一法人” 模式开辟新路径

内蒙古农商银行的诞生，打破了传统农信系统 “分步改制” 的路径依赖。其改革模式呈现出两大显著突破。

从规模上看，内蒙古农商银行合并了原内蒙古农信社联合社、93家农信法人机构及26家村镇银行，资产规模达8833亿元，如此大规模的整合在全国农信系统改革中实属罕见。这种规模效应有助于集中资源，提升整体竞争力。

在管理模式上，内蒙古选择了 “统一法人” 路径，而非浙江、山西等地的 “联合银行” 模式。“统一法人” 模式下，彻底解决了农信机构层级多、权责分散的痛点，通过垂直化管理，大幅提升了决策效率。以往，在多层级的农信体系中，决策信息传递易出现偏差和延误，导致对市场变化反应迟缓。而垂直化管理使得指令能够快速下达，基层情况也能迅速反馈至高层，大大提升了整个银行系统对市场的敏感度和应对能力，同时增强了风险抵御能力。更为重要的是，这一改革仅用9个月便完成从筹建批复到登记成立的全流程，被业内称为 “内蒙古速度”，展现了改革的决心与高效执行力，为其他地区农信改革在时间成本控制上提供了范例。

攻坚不良，多策并举清收不良资产

为使新成立的内蒙古农商银行能够轻装上阵，筹备组将不良资产处置列为重中之重。2024年9月至2025年3月期间，党委书记刘丰主持召开五次专题会议，制定了 “分类处置 + 司法联动” 的有效策略。

在精准拆解方面，筹备组将不良资产拆分为八类责任清单，根据债务主体性质、区域特征等因素，实施差异化施策。这种精细化管理方式，改变了以往 “一刀切” 的粗放式处置方法，针对不同类型的不良资产制定专门的解决方案，大大提高了处置的针对性和精准性。

政企协同也是此次攻坚的关键。通过推动与地方政府、财政等部门的高层级对接，梳理历史欠账，明确债权债务关系。以往部分不良资产由于历史原因，债权债务关系模糊，导致处置困难。此次通过政府部门的介入，理清了复杂的关系，为不良资产清收提供了有力支持。

司法助力同样不可或缺。联合法院系统加快案件执行，2024年清收成效显著，部分村镇银行资产质量明显改善。法院的强制执行力在不良资产清收中发挥了重要作用，对恶意拖欠债务的主体形成强大威慑，有效推动了不良资产的回收，为内蒙古农商银行在资产质量优化上奠定了坚实基础，也为全国农信系统处置不良资产提供了可借鉴的模式。

重构股权，打造清晰多元股东结构

在改革过程中，股权关系重塑是极为关键的一环。改革前，部分农信机构股权结构复杂，多家上市公司股东以 “零元退股” 方式退出原机构，像拉卡拉（亏损超1.3亿元）、银信科技等。这一举措有效清理了复杂股权，为构建清晰的省级法人结构创造了条件。

新成立的内蒙古农商银行股东阵容呈现多元化特点。国有资本在其中占据主导地位，内蒙古电力集团、鄂尔多斯财政局等国资背景企业持股，国有资本的进入为银行提供了稳定的资金支持和信用背书。同时，民企也积极参与，鄂尔多斯德运物流、建工路桥等地方民企入局，为银行带来了灵活的市场运作思维和创新活力。此外，准格尔旗、伊金霍洛旗财政局直接出资，体现了地方政府对改革的强力背书，多方力量共同构建了一个稳定且多元的股东结构，为内蒙古农商银行的长远发展提供了坚实的资本保障和治理结构基础，也为全国农信系统在股权结构优化方面提供了参考范例。

内蒙古农商银行的成立，不仅是一次简单的机构整合，更是全国农信系统现代化转型的重要探路之举。其 “统一法人 + 垂直管理” 模式，在不良资产处置、股权结构优化等方面的创新实践，为其他省份化解农信风险、提升服务效能提供了宝贵的经验借鉴。未来，这家拥有580亿资本的 “金融新军” 在草原上的发展值得期待，其发展成果有望进一步丰富全国农信改革的实践经验库 。

（数据来源：城商行研究，企业预警通）

作为“巨无霸”的内蒙古农商银行，接下来怎么走成为核心命题

2025年5月17日，注册资本580.17亿元、资产规模8833亿元的内蒙古农商银行正式成立，标志着全国首个省级统一法人农商银行落地。这一 “巨无霸” 银行的诞生，既是内蒙古农信系统从 “小散弱” 走向集约化的里程碑，也为全国农信改革提供了 “统一法人 + 垂直管理” 的创新样本。然而，如何在整合120家机构的基础上实现可持续发展，成为摆在这家新银行面前的核心命题。

不良资产处置：从 “攻坚战” 到 “持久战”

尽管筹备阶段通过 “分类处置 + 司法联动” 策略实现了阶段性清收成效，但内蒙古农商银行仍面临双重压力：一是原农信系统历史遗留的不良资产，二是吸收合并的26家村镇银行累积的风险。参考英山农商行通过抵债资产化解不良贷款的案例，未来需进一步探索多元化处置手段，例如引入资产管理公司合作、推动不良资产证券化等。同时，需建立常态化风控机制，避免新增不良，例如借鉴重庆农商行 “线上跑数 + 线下跑街” 的风控模式，通过大数据技术实现风险早发现、早处置。

公司治理：平衡 “集中化” 与 “差异化”

垂直化管理模式虽能提升决策效率，但也需避免 “一刀切”。当前股东结构中，内蒙古电力集团、鄂尔多斯财政局等国资占比超 50%，如何协调国有资本与民企股东的利益，成为治理关键。可参考浙江农商联合银行 “大平台 + 小法人” 的双层治理架构，在省级层面统一战略规划和风险管控，同时保留基层机构对地方特色产业的服务灵活性。例如，针对内蒙古农牧业特点，可设立专项事业部，制定差异化信贷政策，避免 “脱农向城”。

科技赋能：从 “技术跟随” 到 “创新引领”

整合120家机构的IT系统是当务之急。紫金农商银行通过与省联社并网实现手机银行升级的案例，为内蒙古提供了借鉴：可建立省级统一科技平台，整合分散的客户数据，开发适合农牧民的数字化产品，如 “整村授信” 线上化、产业链金融系统等。同时，需加大科技投入，例如参考长沙农商银行自主研发柜面辅助系统，提升服务效率和风险防控能力，降低对物理网点的依赖，尤其在地广人稀的牧区，可通过移动终端实现 “上门办贷”。

服务实体经济：深耕 “草原特色”

内蒙古农商银行需紧扣 “支农支牧支小” 定位，探索特色金融模式。例如，借鉴西峡农商行 “文旅 + 金融” 经验，针对内蒙古草原旅游、畜牧业等特色产业，设计专属信贷产品，如 “牧场贷”“旅游景区建设贷”，并通过 “公司 + 农户” 模式支持产业链发展。同时，需加强与地方政府合作，例如参与乡村振兴项目，推动普惠金融覆盖偏远地区，确保改革红利真正惠及农牧民。

资本补充：破解 “规模大而盈利弱” 困局

尽管注册资本高达580亿元，但高资本消耗业务（如中长期基建贷款）可能导致资本充足率下降。参考河南农商银行通过专项债补充资本的做法，内蒙古农商银行可探索发行绿色金融债、小微企业专项债等，同时争取地方财政注资。此外，需优化资产结构，提高高收益资产占比，例如加大对科技型农牧业企业的支持，平衡风险与收益。

内蒙古农商银行的成立是农信系统改革的 “破冰之举”，但其未来发展需在规模扩张与风险防控、集中管理与地方特色之间找到平衡点。通过持续优化不良处置机制、完善公司治理、强化科技赋能、深耕特色产业，这家 “草原金融新军” 有望在 3-5 年内实现 “进入全国省级农信机构中游” 的目标，为全国农信改革提供可复制的 “内蒙古方案”。